人的力量是无穷的。

资本的力量是无穷的。

假如“人”作为“资本”的力量呢？

企业是由人构成的。

企业是靠资本运营的。

那么企业如何管理“人的资本”呢？

企业的经营是价值增值过程。在企业为客户提供产品和服务的价值增值过程中，“资本”起着至关重要的作用。

从上游取得资源，经过加工形成产品和服务提供给下游的价值增值过程中，企业需要投入三种核心资源：人、财、物。即人力资本、财务资本、工具设备等资源，这三种资本和资源的投入和运营成为支撑企业生存和发展的关键。

财务资本通过自有资本、金融市场和资本市场获得。

工具设备等资源在工业化信息化时代日益先进和成熟。

人力资本随着工业化和信息化的进程，企业需要用人的岗位越来越少，同时对人才的要求也越来越高。

反观人力市场，人材供给与企业人力需求缺口日益明显、差距日益拉大。同时企业现有人员能力尚未完全胜任工作岗位和任务需要，人力资本经营与企业发展所需求能力的矛盾日益突出。相对资本市场和工具设备资源，“人力资本”已成为制约企业发展的瓶颈。

从人力资本角度看，发挥人力资本的更大价值，需要从准入标准、流程与任务、考核与激励、发展与保留等角度统一规划和经营。而这些方面恰恰是很多企业尚未找到有效方法甚至忽略的环节。

先看准入

目前国内很多企业，人员的准入并不像设备那样先“设计、安装、调试、试生产”之后再“正式投产”，虽然有的招聘会用“岗位职责说明书”、有些制定了能力胜任力模型和“能力测评系统与工具”，甚至还有的实现了人才规模化定制，而大部分企业在人员准入时更多是凭当时的临场发挥、或仅靠面试官的感觉，感觉好就直接入岗。提拔干部这种现象亦不少见。

这导致了两种情况，一是招聘来的新人和选拔出的干部取决于他现任岗位的既有成绩而不是目标岗位的胜任能力，这种判断更多源于“主考官”的“个人感觉”，而主考官通常只会选择能力低于他、或风格和他相近的人；二是如此选拔的人员“胜任力”和“存活率”都很难达到预期，而这只有在工作半年或一年之后才体现出来，而此时的损失已经发生了。

据某项调查显示，中层经理目标岗位的胜任力是47%，而未经系统训练的销售新人半年后成活率仅23%。企业为选拔和任用这些人花了多大成本呢？这些人又在岗位上浪费了多少商业机会呢？这种资本经营的结果投资方会满意吗？

再看如何上岗

很多传统企业的员工几乎没有什么正规的业务或操作训练就直接进入目标岗位。企业希望他们直接能够胜任这个岗的工作，美其名曰“实践中摸索”、“边干边学”。有朋友这样描述他的感受“公司没有什么培训，像把人丢在一个荒岛上，让其自生自灭”。

很多管理者认为员工的成长和成功取决于他自己“梦想”、“事业心”和“责任心”。只要自己努力了，到处是机会。也有一位很有事业心的朋友如是说“这几个月来，一直苦苦挣扎，迷惘、困惑、怀疑自己、自信心丧失，几乎是的边缘，看不见曙光。”

有的企业好些，采用“师傅带徒弟”的方式。而有一位“师傅”曾苦恼地和我说“我好的本事他学不会，我的毛病他倒学了不少。说实话，我也不知道应该怎么带他！”

这种情况下，不管是师傅还是管理者，他们自己也不知道怎么做是“对”的。特别是一些管理类、销售类、业务类的非操作员工，没有具体的工作和任务流程、标准泛化不可衡量、没有行为和章法，有的只是自己的经验。就像一位做销售的朋友说“刚工作经理告诉我六个字：多学习、多练习，具体怎么学、怎么练，没人告诉我。多年过去了，这样的事情依然发生在那些新人身上！”

有时候他们想指导、想传授，但不知道应该传哪些、怎么传，何况“教死徒弟饿死师傅”。师傅和能手一旦离职，这个岗位就成了能力“洼地”。没有标准的流程指导、没有具体的任务和动作规范可以学习参照，只是让员工根据自己的理解和感觉随性发挥，工作效率和效果大打折扣。有那些优秀经验不能被复制，人员变动直接影响团队绩效，这样的“人力”是在当作“资本”经营吗？拥有这样的“资本”的结果是什么呢？

再看如何评价

成功有一万个因素，失败也有一万个理由。没有标准的流程、任务、动作的规范和标准，结果便无从考量评判。一旦考核有失公允，影响的不仅仅是这些岗位的人，或许影响的是“人力资本”的源泉——人心！

不同于设备工具，人有思想、有感情、有情绪。人的职业发展受自己的目标、动机甚至暂时的情绪影响。人们从事某项工作久了，就会失去激情和动力，进入了职场曲线的“水平期”。很多人在一个岗位工作两三年进入“躁动期”、五到七年进入“疲倦期”，没有了新的目标、动力和激情，工作的效率开始下降。

知道WHY（为什么）的人能解决一切HOW（怎么）的问题。

人的行为取决于对价值标准的判断，价值标准的判断与选择源于个人在某个阶段的动机。能够将自己的目标、价值观乃至机动与工作内容有效结合起来，让员工个人发展目标与组织目标一致，建立个体与团队共同的积极态度、探索与激发共同的动机、统一评判标准，这必将会打造一支有激情有战斗力的团队。

纵观如上所述，工作流程和岗位任务的标准化、流程任务动作对人员能力要求的精细化、工作结果的评判考量的合理化、关注并激发人的主观态度和动机，成为“人力资本”经营的关键。

换个角度

企业都有自己的定位和发展战略。战略由多个方面的业务策略实现。每一个业务的策略由不同的组织和人去完成。所以，具体某些特定能力、能够按照工作流程和标准完成任务的“人”成了战略实现的重要因素。

正原于此，很多企业越来越关注人力资源的发展。包括开始在人员培训上不惜重金，希望通过一些培训解决人员的能力问题、业务问题、甚至战略问题。这就为咨询培训行业、包括很多企业培训师、咨询师提供了生存的空间和土壤。一时间企业培训市场如火如荼。有些企业在不断引入名师、名课，或者不断组织内训后，却发现钱是花了效果却如天高云淡，甚至事与愿违。这是什么原因呢？

究其根本，一些企业常年投在“人力资本”经营和开发上的各种“培训”，并没有全面和系统的规划，而是根据市场上的名师、课表，结合企业岗位人员的大体能力模型和偏好选择。这些“培训需求”并非源于企业战略和业务策略，也不是源于企业业务特征和工作流程的分析，更没有面向具体岗位的任务、面向经理员工完成该任务的某种特定技能。

既然其“本”没有把握好，那其“末”自然就像现在大家看到的一样，企业在选择培训课程和老师时没有依据，只能根据讲师的“名气”、“风格”和“口碑”决定，审审老师的简历是不是丰富、看看老师的讲课录相是不是热闹、听听服务过的客户是不是有名气，除此之外，确实也没更好办法。所以，一些“名嘴”、“大师”也就有了市场，“听着热闹”的“机场评书”泛滥也就不足为奇了。正如某专家说“大型公开课出问题了，拓展培训成旅游了，光盘一上网就免费了，企业内训不赚钱了，会销模式太伤人了。不怕110，就怕010，电话营销快成性骚扰了！”而这些培训对企业“人力资本”的开发有了多大帮助呢？

“经营”需要调研、分析、规划、实施、评估一系列工作。

“人力资本”的经营是一个全面、系统、持续的工程。这是一件以企业自身为主的工作，是企业自己的事情。

企业或者可以基于明确的战略目标和业务策略，针对具体的组织分析并定义标准的业务流程，基于流程的分解找到关键任务，分析完成关键任务所需能力的分类和特征，制定系统化个性化的人员训练和培养方案。

这些培训方案或是针对一个专属领域，或是针对一个任务专项，或是针对一批特定人群，将关键任务、关键能力需求、人员现状水平、关键能力差距、培养和训练计划系统性地关联起来，才能将现有的业务结果和绩效水平向目标的指标推进，而这些指标直接关联企业的组织绩效和战略。

更后再看看这几项目资本

在充分竞争的市场环境，工具和设备资源的差异日益缩小。财务资本已经像水一样，哪里有利可图就流向哪里。而“人力资本”是资本项目里提升空间、更可能缔造企业的独特差异优势和竞争力的领域。

在这种情况下，本土势必涌现一批真正帮助企业分析战略支撑需要的人员能力，提供支撑战略的能力建设和人才培养方案，从而帮助企业改善关键经营指标、提升组织绩效的专业机构。西方的经验告诉我们，这些能够为企业提供解决方案的提供商和战略合作伙伴，势必成为世界一流的机构。

三十年前，谁意识到市场经济是什么，谁就抓住了机会。

二十年前，谁拥有独特的关系和资源，谁就抓住了机会。

十年前，谁拥有能规模化销售的产品，谁就抓住了机会。

今天，谁为客户提供专业的解决方案，谁就抓住了机会。

明天，谁能够整合“资本”和“人”，谁就抓住了机会。

谁发掘出“人力资本”的力量，就会是谁的天下！